Zlyhania Nokie a Kodaku sú príkladom, ako môže ignorovanie trhových trendov viesť k poklesu dominantného postavenia. Ich príbehy sú cennými lekciami o tom, ako sa vyhnúť podobným zlyhaniam v dobe, keď technologické zmeny prebiehajú rýchlejšie ako kedykoľvek predtým.
Nokia
Popis kontextu
- Počiatky a vzostup (1980 – 2000)
História Nokie sa datuje od roku 1865, kedy vo Fínsku vznikla pôvodne ako firma zameraná na výrobu papiera. Do 20. storočia sa rozrástla do viacerých priemyslových odvetvé. Išlo o výrobu gumy, káblov a elektrického vybavenia. Výrazná zmena započala spojením s ďaľšími dvomi firmami – Finnish Rubber Works a Finnish Cable Works. Tento krok sa ukázal ako zásadný pre vstup do telekomunikačného priemyslu (Laamanen et al., 2015).
V 90-tych rokoch prešla transformáciou pod vedením Jorma Ollilu, ktorý firmu zameral na mobilné technológie a GSM štandardy(Global System for Mobile Communications). V spoločnosti Nokia začali panovať kľúčové hodnoty – dôvera, lojalita a oddanosť (Alibage & Weber, 2018). Jeden z prvých mobilných telefónov využívajúcich GSM technológiu, bol telefón Nokia 1011. Bol predstavený v roku 1992, kedy Nokia vstúpila na rýchlo rastúci a transformujúci sa trh (Drahozal, 2024). Ollila nasmeroval stratégiu spoločnosti Nokia na interný vývoj produktov, ktorý staval na know-how, odborných schopnostiach zamestnancov a získavaní kľúčových patentov. Prevádzka bola organizovaná tak, aby vychádzala z ucelenej a efektívnej procesnej architektúry, pričom sa kládol dôraz na silnú orientáciu na zákazníka. Táto orientácia sa prejavovala ponukou prepojenou s technickými riešeniami prispôsobenými potrebám spotrebiteľov. Výsledkom aplikovania tejto stratégie bol prechod z fínskeho trhu ku dominancii vrámci globálneho trhu (Alibage & Weber, 2018).
Obrázok č. 1: Počet vyrobených mobilných telefónoch v jednotlivých rokoch
Zdroj: (Bouwman et al., 2014)
- Dominancia a inovácie (2000 – 2007)
Nokia dominovala trhu s telefónmi, zaviedla svoj prvý smartfón N95 a operačný systém Symbian, pričom v roku 2007 dosiahla 38 % podiel na trhu mobilných telefónov a dokonca 70 % podiel v segmente smartfónov, teda pokročilých mobilných zariadení so schopnosťami ako je operačný systém Symbian a aplikácie.
Firma výrazne investovala do výskumu a vývoja (R&D), pričom vlastnila množstvo patentov a zavádzala technologické inovácie, ako prototypy smartfónov s dotykovým displejom už v roku 2004 (Alibage & Weber, 2018).
Nokia bola lídrom v inováciách, čo dokazuje jej široké portfólio patentov a technologických pokrokov. Počet patentov sa od 90. rokov výrazne zvýšil, pričom vrchol dosiahol v roku 2008 s viac ako 6500 podanými patentmi. Patenty v oblasti mobilných sietí, digitálnych kamier a dotykových displejov ukazujú, že Nokia bola nielen najväčším výrobcom mobilov, ale aj významným inovátorom v ďalších segmentoch. Avšak mnohé produkty predbehli svoj čas, a ich skoré uvedenie na trh limitovalo ich komerčný úspech. Nokia sa vyznačovala technickým zameraním, kde technologická dokonalosť prevažovala nad dizajnom a načasovaním (Bouwman et al., 2014).
- Pokles a zlyhania (2007 – 2013)
V roku 2007 sa výrazne zmenil trh so smartfónmi, keď Apple predstavil iPhone a Google oznámil vytvorenie Open Handset Alliance, ktorý slúži na vývoj štandardov pre mobilné zariadenia, najmä operačný systém Android. V nasledovnom roku zaznamenala spoločnosť Nokia pokles svojho podielu na globálnom trhu s mobilnými zariadeniami. Nokia nedokázala reagovať dostatočne rýchlo na tento nový trend dotykových displejov a ekosystém aplikácií. V priebehu dvoch rokov sa ziskovosť Nokie výrazne znížila a do roku 2011 sa spoločnosť ocitla v stratovej pozícii.
Investície do zastaraného operačného systému Symbian a problémy s prijatím alternatívnych platforiem (napr. MeeGo) spôsobili stratu trhového podielu.
V roku 2010 prišlo k zmene vedenia, kedy Stephen Elop zaviedol stratégiu partnerstva s Microsoftom a prechod na Windows Phone operačný systém. Predstavou bolo vzájomné využitie odborných znalostí na vytvorenie nového globálneho ekosystému, no v skutočnosti tento krok sa ukázal ako neúspešný a viedol k ďalšiemu poklesu. (Lamberg et al., 2019)
- Predaj mobilnej divízie a transformácia (2013 – súčasnosť)
V roku 2013 predala Nokia svoju mobilnú divíziu Microsoftu. Po predaji sa firma zamerala na telekomunikačné infraštruktúry a služby.
Nakoniec sa Nokia rozhodla prijať Windows Phone pre svoje smartfóny na minimálne tri roky. Tento prechod znamenal definitívne ukončenie operačného systému Symbian, MeeGo a ďalších projektov. V septembri 2013 Nokia a Microsoft po dvoch rokoch úzkej spolupráce oznámili, že divíziu zariadení a služieb Nokie prevezme Microsoft. Retrospektívne sa však táto akvizícia ukázala skôr ako symbolická, keďže trh už ovládli zariadenia s Androidom a čiastočne aj s iOS od Apple (Lamberg et al., 2019)
Obrázok č. 2: Počet predaných mobilných telefónov globálne na základe ich operačných systémov v miliónoch.
Zdroj: https://www.statista.com/ (získané 15.09.2016)
Zlyhanie CI
Nokia zlyhala v konkurenčnom spravodajstve (CI), keď podcenila význam rastúceho segmentu smartfónov a nástup operačného systému Android. Napriek tomu, že vlastnila technologické kapacity a patenty, zostala príliš dlho viazaná na svoj zastaraný systém Symbian. Spoločnosť ignorovala narastajúcu popularitu dotykových displejov a ekosystému aplikácií, ktoré definovali moderné smartfóny. Súčasne nedokázala predvídať, aký transformačný vplyv budú mať konkurenti ako Apple a Google, čo viedlo k strate trhového podielu a postavenia lídra (Lamberg et al., 2019), (Alibage & Weber, 2018).
Analýza príčin zlyhania Nokie
- Kultúra v spoločnosti
Nokia mala rigidnú organizačnú kultúru, ktorá podporovala hierarchiu a vnútornú politiku. Tento prístup brzdil efektívne rozhodovanie a inovácie. Napriek tomu, že vedenie deklarovalo “agilitu”, v praxi dominovala pomalosť a interná konkurencia medzi tímami, čo sťažovalo prijímanie zásadných strategických rozhodnutí (Lamberg et al., 2019), (Alibage & Weber, 2018).
- Slabá adaptácia na technologické zmeny
Nokia podcenila význam dotykových displejov, používateľskej skúsenosti a otvorených ekosystémov aplikácií, ktoré definovali nový trh smartfónov. Miesto toho naďalej podporovala svoj zastaraný systém Symbian, namiesto aby rýchlo prijala Android alebo vyvinula konkurenčne schopnú alternatívu (Alibage & Weber, 2018). Nokia podcenila rýchlosť a význam, akým smartfóny transformujú trh. Prechod od tradičných mobilných telefónov k smartfónom prebehol oveľa rýchlejšie, než spoločnosť predpokladala, čo spôsobilo, že zaostala za konkurenciou. (Drahozal, 2024).
- Interná komunikácia
Nedostatky v internej komunikácii medzi oddeleniami a manažmentom spôsobili, že rozhodnutia boli pomalé a neefektívne. Pomalé rozhodovanie sa negatívne preukázalo pri schopnosti rýchleho reagovania na zmeny na trhu (Drahozal, 2024). Rozdielne názory a konflikty medzi technologickými tímami zabránili spoločnosti efektívne reagovať na trhové zmeny. To prispelo k strate súdržnosti a oslabilo schopnosť rýchlej inovácie (Alibage & Weber, 2018).
- Strata zákazníckej orientácie a inovatívnosti
Zanedbanie preferencií používateľov, napríklad dopytu po intuitívnejšom užívateľskom prostredí a dostupnosti aplikácií (Lamberg et al., 2019). Hoci bola Nokia v 90. rokoch lídrom v mobilných technológiách, začala na začiatku 21. storočia postupne strácať svoju inovačnú výhodu. Spoločnosti ako Apple a Google ju v softvérových inováciách prekonali svojou rýchlosťou a dynamikou (Drahozal, 2024).
Dôsledky zlyhania Nokie
Po nástupe konkurencie, ako boli Apple a Google, začal trhový podiel Nokie dramaticky klesať. Kým v roku 2007 dominovala s podielom 38 %, do roku 2013 stratila vedúce postavenie a stala sa marginálnym hráčom v segmente smartfónov. V roku 2013 Nokia predala svoju divíziu zariadení a služieb spoločnosti Microsoft. Tento krok bol pokusom o záchranu zvyšných aktív, no zároveň symbolizoval koniec éry Nokie ako globálneho lídra v oblasti mobilných zariadení (Lamberg et al., 2019), (Alibage & Weber, 2018).
Tieto dôsledky nielenže znamenali pokles trhovej hodnoty spoločnosti, ale tiež podčiarkli jej neschopnosť konkurovať na rýchlo sa rozvíjajúcom trhu smartfónov.
Tento príbeh ilustruje, ako rýchlo sa môže meniť technologický priemysel a aké dôležité je reagovať na trhové zmeny. Napriek tomu, že Nokia bola kedysi symbolom inovácií a úspechu, nedostatočná adaptácia na smartfóny a slabá softvérová stratégia viedli k jej pádu (Drahozal, 2024).
Kodak
Popis kontextu
Kodak bol počas 20. storočia synonymom fotografie. Firma dominovala globálnemu trhu s analógovými fotoaparátmi a filmami, pričom jej produkty, ako napríklad fotoaparáty Brownie, sa stali cenovo dostupnými a obľúbenými medzi masami. V USA ovládal Kodak 90 % trhu s filmami a 85 % trhu s fotoaparátmi, čím sa stal lídrom v odvetví (Harris, 2014), (Nunan, 2017).
Kodak tiež vytvoril ikonické produkty, ako napríklad farebné filmy Kodachrome, ktoré boli populárne medzi profesionálnymi aj amatérskymi fotografmi. Okrem toho vyvinul technológie, ktoré formovali celé odvetvie – ako stereoskopická kamera pre Apollo 11 či prvý digitálny fotoaparát už v roku 1975 (Harris, 2014).
Silná trhová pozícia Kodaku bola založená na vertikálne integrovanom obchodnom modeli, kde firma kontrolovala všetky aspekty od vývoja technológií cez výrobu až po predaj (Nunan, 2017). Táto stratégia Kodaku zabezpečila neochvejné postavenie na trhu po celé desaťročia.
Zlyhanie CI
Kodak vynašiel prvý digitálny fotoaparát už v roku 1975, čím sa stal priekopníkom digitálnej fotografie. Napriek tomu, že mal technologický náskok a kľúčové patenty, firma sa rozhodla ignorovať tento segment a sústredila sa na svoj lukratívny biznis s analógovými filmami. Vedúci pracovníci Kodaku vnímali digitálnu fotografiu ako hrozbu pre hlavný zdroj príjmov a obávali sa kanibalizácie vlastného trhu (Harris, 2014).
Obrázok č. 3: Počet predajov filmových fotoaparátov a digitálnych fotoaparátov
Zdroj: (Vyplelová, 2018)
Kodak, ktorý bol dlhodobo lídrom vo fotografickom priemysle, čelil výzve digitálnej transformácie, no jeho reakcia na tento prechod bola neefektívna a strategicky nesprávna. Firma zdvojnásobila svoje investície do tradičných filmových produktov namiesto rozvoja digitálnych technológií, čím zmeškala príležitosť prispôsobiť sa novým trendom (Nunan, 2017). Tento prístup bol zjavný napríklad pri kúpe platformy Ofoto v roku 2001, ktorú mohol Kodak transformovať na sociálnu sieť na zdieľanie fotografií. Namiesto toho ju využil len na podporu tlače, čím zmeškal kľúčovú príležitosť (Anthony, 2016).
Okrem toho Kodak podcenil nástup digitálnych fotoaparátov, ktoré masovo vyrábali ázijskí konkurenti, a ich kombináciu s kamerovými telefónmi, čo zásadne zmenilo správanie spotrebiteľov (Chorafas, 2007; Harris, 2014). Tieto zariadenia nielenže ponúkli spotrebiteľom pohodlnejší spôsob fotografovania, ale zároveň úplne eliminovali potrebu tlačených fotografií, čím zanikol tradičný model podnikania Kodaku. Teda, na rozdiel od Kodaku jeho japonský konkurent Fujifilm reagoval na digitálnu revolúciu oveľa dynamickejšie. Diverzifikoval svoje portfólio a rozšíril aktivity aj do oblastí ako zdravotnícke zariadenia a optika, zatiaľ čo Kodak zostal príliš závislý na klesajúcom trhu s filmami (Anthony, 2016). Týmto strategickým prístupom si Fujifilm dokázal udržať konkurencieschopnosť, zatiaľ čo Kodak smeroval k strate trhového podielu a nakoniec k bankrotu.
Analýza príčin zlyhania Kodaku
- Strach z kanibalizácie zisku
Kodak bol lídrom na trhu analógovej fotografie a jeho model podnikania bol postavený na predaji filmového materiálu a tlačených fotografií. Digitálna fotografia však tento model priamo ohrozovala. Vedúci predstavitelia Kodaku vnímali digitálne technológie ako hrozbu, ktorá by mohla oslabiť ich hlavný zdroj príjmov, a preto nedostatočne investovali do jej rozvoja (Anthony, 2016).
- Inovačná paralýza
Firma síce vlastnila technologický náskok a kľúčové patenty, ale namiesto toho, aby plne podporila digitálnu transformáciu, rozhodla sa chrániť existujúci biznis. Tento prístup bránil rozvoju nových produktov a služieb, ktoré by mohli konkurovať digitálnym hráčom na trhu (Nunan, 2017).
- Nepružné rozhodovanie
Vedenie Kodaku sa vyznačovalo hierarchickou štruktúrou a pomalými procesmi schvaľovania, čo brzdilo adaptáciu na rýchlo sa meniaci trh. Napríklad, keď inžinier Steven Sasson v roku 1975 predstavil prvý digitálny fotoaparát, jeho inovácie neboli vedením podporené, pretože boli považované za ohrozenie pre hlavný produkt firmy (Chorafas, 2007).
- Fujifilm
Konkurent Fujifilm dokázal agilne reagovať na meniace sa podmienky na trhu. Investoval do vývoja nových technológií a diverzifikoval svoje portfólio, čo mu umožnilo nielen prežiť digitálnu revolúciu, ale aj si zachovať konkurencieschopnosť (Anthony, 2016).
Dôsledky zlyhania Kodaku
Kodak v roku 2012 požiadal o ochranu pred veriteľmi podľa kapitoly 11 amerického konkurzného práva, keďže nedokázal zvládnuť dlhy spôsobené neúspešnou adaptáciou na digitálnu revolúciu (Harris, 2014; Vyplelová, 2018).
V rámci konkurzného procesu predal patenty, ktoré kedysi tvorili významnú časť jeho hodnoty, no získal za ne iba zlomok očakávanej ceny (Harris, 2014). Po ukončení konkurzu v roku 2013 Kodak opustil tradičný biznis s filmami a fotoaparátmi a preorientoval sa na poskytovanie digitálnych a priemyselných tlačových služieb (Nunan, 2017; Anthony, 2016).
Napriek transformácii sa spoločnosť už nikdy nevrátila na vedúcu pozíciu a zostala skôr varovným príkladom potreby adaptácie na trhové zmeny (Anthony, 2016; Vyplelová, 2018).
Výsledky
Spoločné faktory zlyhaní
Oba analyzované prípady – Nokia aj Kodak – odhaľujú podobné vzorce zlyhaní v konkurenčnom spravodajstve. Spoločným faktorom bolo podcenenie trhových zmien a technologických inštancií, ktoré transformovali ich odvetvia. Obidve spoločnosti ignorovali narastajúci dôraz na softvérové inovácie a ekosystémy aplikácií, ktoré sa stali rozhodujúcimi faktormi v ich sektoroch. Navyše trpeli rigidnou organizačnou kultúrou a pomalým rozhodovacím procesom, čo im bránilo flexibilne reagovať na meniace sa podmienky na trhu (Lamberg, 2019; Anthony, 2016).
Rozdiely medzi prípadmi
Nokia zlyhala najmä v oblasti softvéru a ekosystémov, keď nedokázala konkurovať operačným systémom Android a iOS. Na druhej strane Kodak nepochopil potenciál digitálnej fotografie a preferoval tradičný model predaja filmov, čo viedlo k jeho postupnému poklesu. Zatiaľ čo Nokia investovala do partnerstva s Microsoftom, Kodak sa snažil diverzifikovať svoje aktivity a začal s transformáciou až po krachu (Anthony, 2016).
Ponaučenia pre súčasné firmy
Obidva prípady ukazujú, že efektívne konkurenčné spravodajstvo je nevyhnutné pre udržanie si vedúceho postavenia na trhu. Nokia aj Kodak by mohli profitovať z lepšieho sledovania technologických trendov, rýchlejšej adaptácie na meniace sa podmienky a flexibilnejšieho rozhodovania. Zavedenie inovatívnych produktov včas, spolu s otvoreným prístupom k transformácii obchodných modelov, by mohlo zabraň nielen strate trhu, ale aj finančným stratám. Tieto príbehy slúžia ako varovanie pred prehnanou sebadôverou a ignorovaním signálov z trhu (Lamberg, 2019; Anthony, 2016).
Záver
Oba prípady ukázali, že zlyhania v oblasti CI, spojené s nedostatočnou adaptáciou na trhové a technologické zmeny, môžu mať katastrofálne dôsledky. Nokia stratila vedúce postavenie v sektore mobilných zariadení kvôli pomalej reakcii na nástup operačných systémov Android a iOS, zatiaľ čo Kodak podcenil digitálnu revolúciu a držal sa zastaraných obchodných modelov. Obe firmy pritom disponovali technologickými možnosťami na zmenu, ale prehnaná sebadôvera a nepružnosť rozhodovacích procesov im zabránili včas reagovať.
Príbehy Nokie a Kodaku nepredstavujú len izolované zlyhania dvoch firiem, ale slúžia ako dôležité poučenie pre celé spektrum odvetví. Tieto prípady ukazujú, aké zásadné je v dnešnom rýchlo sa meniacom trhovom prostredí včasné prispôsobenie sa inováciám a správne nastavené procesy konkurenčného spravodajstva. Firmy v rôznych sektoroch môžu z týchto skúseností čerpať inšpiráciu na vytváranie robustnejších systémov CI, ktoré integrujú moderné technológie, zlepšujú rozhodovacie procesy a podporujú adaptabilitu na trhové zmeny. Týmto spôsobom môžu predchádzať stratám trhového podielu, zachovať svoju konkurencieschopnosť a posilniť svoju schopnosť inovovať.
